Entendendo qual a melhor estrutura para um time de Growth Hacking

Antes de começarmos esse artigo, vamos todos concordar com o fato de que podem existir equipes de growth hacking bem-sucedidas em todas as estruturas possíveis da empresa, assim como equipes falhas e incompletas.

Não há estrutura de equipe certa ou errada.

Existe, no entanto, o tipo de estrutura mais provável de funcionar para a sua empresa naquele momento específico.

Hoje vamos explorar algumas possibilidades e formas de criar times mais complexos que melhoram a performance da empresa.

Além disso, teremos um trecho especial para considerar empresas pequenas e a maturidade do mercado no Brasil.

Como escolher a melhor estrutura para meu time de Growth Hacking?

Agora que você já sabe sobre o tema e passou da fase “única pessoa de growth da empresa”, será o momento de começar uma cultura e estruturação de equipe.

[😎Falamos nesse dia de como utilizar pessoas que já estão na empresa para formar o seu primeiro time de growth]

A decisão pelo time de estrutura e tipo de equipe é um reflexo de três decisões ou fases principais:

1.O estágio do produto/projeto

A mesma empresa pode ter diferentes projetos/produtos em etapas completamente distintas.

Para responder a isso, concentre-se apenas no projeto em que a equipe de growth estará envolvida.
a) De zero a MVP (Produto Mínimo Viável)
b) De MVP para PMF (Product-market-fit)
c) Do PMF até a escala e Tração
d) Desbloquear o valor da empresa (em outras palavras, hora de pensar em ser enterprise)

*Aqui está uma análise das diferenças entre cada uma dessas etapas

2.O propósito ou objetivo final da equipe de Growth Hacking

a) Otimização
b) Validação
c) Inovação

3.A maturidade da sua empresa

Em termos de “cultura de crescimento”, de 1 a 5, em que nível você diria que sua empresa está?

Algumas perguntas que podem te ajudar a definir isso:

a) Número de experimentos por mês
[abordei um pouco do assunto aqui]
b) O conhecimento dos altos executivos em relação ao crescimento
c) Colaboração com outras equipas e departamentos
d) Processo de tomada de decisão baseado em dados
e) Estratégia de crescimento alinhada com a estratégia da Companhia

Depois de fazer o dever de casa para responder às perguntas acima, é hora de decidir sobre a estrutura que o ajudará a maximizar as chances de sucesso de sua iniciativa de crescimento.

Tipos de estrutura para seu time de Growth Hacking

Agora sim vamos abordar os tipos de estrutura para criar seu time de growth.

Aqui seguem as 3 estruturas “macro”, sendo que a quantidade de pessoas e funções é muito particular a empresa e a seu budget…

Cross functional – a equipe multidisciplinar

Ao lançar uma iniciativa de growth em uma empresa, você pode enfrentar a falta de compreensão de outros executivos e outros departamentos. O

crescimento tem uma dinâmica singular, requer correr riscos e focar no aprendizado. Sem suporte e recursos compartilhados, as equipes de crescimento podem criar insights limitados.

Uma estrutura de equipe de crescimento inicial deve ser otimizada para compreensão e colaboração em toda a empresa, mesmo que isso signifique sacrificar as entregas e o alcance em potencial – pelo menos no início.

Afinal, não há como chegar ao topo de uma montanha sem escalá-la.

Agora, vamos falar dos prós e contras dessa estratégia de para formar times de growth:

Prós: A estrutura multifuncional permite que a equipe de crescimento reúna uma equipe de primeiros usuários internos e, ao mesmo tempo, não interrompa os recursos de outras equipes (pessoas/tempo/orçamento).

Isso dá à equipe de growth hacking a variedade de conjuntos de habilidades necessários para operar e a penetração no conhecimento de outros departamentos, ao mesmo tempo em que divulga sua função.

Contras: Como os membros não se dedicam exclusivamente ao crescimento, o sprint de experimentação pode não ser sua principal prioridade.

A capacidade de execução de ambos os lados (growth e outro departamento ou área) pode ficar comprometida — ou, pelo menos, não otimizada.

De qualquer forma, essa estrutura ajuda a desmistificar alguns dos equívocos iniciais que outros membros geralmente têm sobre o crescimento e é uma grande oportunidade de atrair outras pessoas para o seu lado.

Recomendação: ter pelo menos um membro da equipe totalmente dedicado ao crescimento cria propriedade e ajuda a garantir que o processo permaneça de forma contínua e permanente.

Falarei um pouco disso quando mencionar as equipes de Growth com foco no Brasil…

Estrutura Mista

Depois de entender melhor os membros de outras áreas em todos os níveis hierárquicos sobre o que podem esperar de crescimento e como podem colaborar, é hora de expandir.

Neste ponto, você deve receber colaboração de outras áreas, como sugestões para testar ideias ou pontos de dados para testes de backup.

Você também tem mais liberdade para executar experimentos, correr mais riscos e falhar (aprender). Além de aumentar o alcance em toda a linha, alcançando mais alavancas de crescimento além daquelas em que você começou.

Prós: o líder de growth garantirá que o processo e os projetos não sejam despriorizados.

Essa pessoa pode construir pontes interdepartamentais, garantir que a estratégia de crescimento esteja bem alinhada com a estratégia da empresa, além de desempenhar um dos papéis mais importantes nessa fase: promover as vitórias.

Contras: sem total entendimento e compreensão, ainda pode haver alguma resistência em termos de alocação de recursos por parte de outros departamentos. É importante alinhar recursos e alocação de tempo e garantir que não haja surpresas ao longo do caminho.

Time de growth independente

A essa altura, ter um time de growth já é considerado parte da cultura da empresa.

A experimentação e a validação de hipóteses tornaram-se parte da rotina diária. Testar tudo e tomar decisões com base em dados faz parte do DNA da empresa.

Com um vice-presidente de growth sentado lado a lado com outros vice-presidentes, o crescimento agora está institucionalizado.

Você já tem um processo bem documentado e está executando dezenas de experimentos por semana. Suas equipes possuem uma ferramenta própria de gestão onde você acompanha todos os experimentos e conecta os resultados aos aprendizados.

Os membros da equipe não têm outros KPIs para entregar além daqueles vinculados ao processo de crescimento.

Prós: esse é o estágio em que o crescimento atinge sua capacidade operacional ideal — o que geralmente significa a execução da maior quantidade possível de experimentos, pelo menos mil ou mais por ano. Você pode reconhecer claramente que aumentar o número de experimentos faz com que a agulha de crescimento suba, para todo o negócio.

Contras: se os líderes de crescimento não tiverem fortes habilidades de relacionamento com outros executivos, o crescimento pode ficar isolado e o impacto que ele traz em toda a empresa pode ser prejudicado.

Idealmente, a equipe de growth estará focada onde quer que esteja a maior oportunidade do momento. No entanto, sem acesso aos insights e dados de todos os departamentos, isso pode não acontecer.

Recomendação: sempre que possível, nesta fase, priorize a promoção interna em detrimento da contratação externa para o time de growth hacking. Pode levar algum tempo para que os novos contratados se tornem totalmente integrados, aprendam como navegar pelas políticas e procedimentos da empresa, bem como entender quem são os tomadores de decisão de outros departamentos e o que é fundamental para seu sucesso – o que pode influenciar a rapidez com que começam a contribuir para resultados impactantes experimentos.

Manter seu quadro de aprendizagem atualizado ou encontrar uma solução automatizada para colaboração neste ponto é fundamental.

A equipe de growth tende a ter uma rotatividade mais rápida do que qualquer outro departamento, portanto, acelerar a integração de novos membros pode economizar muito tempo.

Como são as equipes de growth no Brasil, e qual a melhor estrutura?

Tudo que foi falado até aqui é bem bonito no papel, mas pode não fazer sentido em nosso país.

Empresas americanas e multinacionais podem ter alguns super poderes para contratarem vários times e pessoas, mas isso não é a realidade de todo mundo.

No Brasil, é muito comum que o Head de growth inaugure a área, ou seja, comece sozinho e aos poucos consiga expandir a área de growth (alguns chamam esse cargo e área como growth marketing).

Mas não se engane, estes são times enxutos, e normalmente pegam “emprestados” pessoas das outras equipes, indo na linha do formato “cross functional”, com uma viés menor.

Por isso o que seria mais comum em empresas no Brasil seriam as equipes de growth independentes, mas com menos participação de outros VPs, como vemos em empresas grandes.

Essas equipes independentes são muitas vezes uma ou duas pessoas, que acabam contando com sistemas de squads para criar seus experimentos e seus resultados, criando times independentes, mas com membros que não são 100% fixos da área de growth (pessoas de marketing, vendas, programadores, etc).

Sendo assim, essa modalidade é muitas vezes a melhor estrutura por ser a única opção viável nas empresas.

Para quem quiser entender melhor um pouco sobre as Squads de growth, aqui abaixo fica a dica de texto:

Squads de Growth: Por que você deveria estar formando a sua?

Conclusão

É importante observar que não existe certo ou errado, nem tamanho único que você possa “copiar e colar” e sair fazendo na empresa ou startup.

Embora nossa opinião seja baseada na implementação de centenas de equipes de crescimento, elas não são uma regra rígida — você pode começar com uma estrutura de crescimento independente desde o primeiro dia, e não há nada de errado nisso.

Mas note que em algumas empresas, principalmente aquelas que já são consolidadas ou onde os C-levels atuam com marketing e produto, estruturas como o mix (o primeiro) e o crossed (2) podem fazer mais sentido.

 

 

Versão BR do artigo de Pedro Clivati da Growth Hackers