Fazendo uma estratégia de Growth com o “Framework em W”

O resultado de uma empresa, seja seu lucro ou seu produto, é a soma do desempenho de todas as suas partes (setores).

Garantir que todas estejam sincronizadas em uma direção comum, e um objetivo claro é sua melhor chance de alcançar o resultado esperado.

Enquanto para a maioria dos departamentos isso significa basicamente analisar dados históricos, resultados de engenharia reversa, reunir aprendizados e dimensionar o que já é conhecido dentro de seu escopo de atuação…

Mas isso é totalmente diferente para um time de Growth (crescimento).

A área de growth está sempre fazendo algo novo, como melhorar as conversões, validar um novo canal, otimizar uma etapa do funil pirata, testar novos planos de preços, experimentar um novo pacote/embalagem e melhorar a retenção com uma abordagem completamente nova.

É difícil planejar o futuro sempre olhando o passado. Então, o que devemos fazer?

O framework em W

Uma equipe de growth é bem-sucedida quando há integração vertical e horizontal dentro da organização.

• Verticalmente: significa que a equipe inclui executivos de nível superior e funcionários de nível inferior (básico) no programa.
• Horizontalmente: significa que a equipe inclui todos os níveis do funil de growth em seu escopo de atuação, que são os já conhecidos aquisição, ativação, retenção, receita e indicação (referral).

Ainda que a responsabilidade pelos resultados sempre caia sobre o time de growth hacking, agregar tudo (as áreas) e todos (pessoas) em algumas etapas do processo garante alinhamento, colaboração, fluxo de informações e entendimento do que está por vir.

Portanto, a estrutura W é um processo de 4 etapas criado por Lenny Rachitsky, ex-head de growth do Airbnb e Eventbrite.

Como o Framewotk W funciona?

Contexto: A liderança compartilha uma estratégia de alto nível com as equipes
Planos: as equipes respondem com planos propostos
Integração: A liderança se integra em um único plano e compartilha com as equipes
Buy-in (comprar ou não uma ideia): as equipes fazem os ajustes finais, confirmam se vão aprticipar e apoiar o projeto e seguem em frente

Então vamos quebrar tudo em partes para entender ele melhor…

Contexto

Isso vem de cima, da alta hierarquia.

O conselho de administração, o nível C, os fundadores e os vice-presidentes precisam decidir onde a empresa precisa estar daqui a 12 meses, quais recursos estarão à disposição da equipe, quais são os principais segmentos à frente e como o macro- ambiente econômico pode impactar o setor como um todo.

Exemplo 1: a empresa pode estar passando por um momento de captação de recursos, e a métrica que vai nortear toda a narrativa é a expansão, então isso deve se tornar a maior prioridade para todos.

Exemplo 2: uma nova empresa foi adquirida recentemente, o produto foi integrado ao portfolio, e agora é hora de reorganizar, reestruturar e reeducar todos os membros para esta nova realidade.

Exemplo 3: a empresa está no caminho final para um IPO; os consultores do banco já relataram os principais KPIs que os investidores considerariam ao decidir participar ou não – portanto, essa deve se tornar a principal preocupação de todas as equipes.

Planos

Enquanto o contexto virá de cima, o plano vem da parte de baixo.

Primeiro, os líderes de equipe devem se unir aos líderes de outros departamentos e ouvir seus problemas, reunir todas as informações que puderem, todas as entradas, insights, observações e dados e agregá-los em um plano de ação detalhado.

Para uma equipe de crescimento, isso significa decidir qual foco (ou Objetivos e Métricas de Sucesso) eles abordarão nos próximos quatro trimestres.

É inigualável que isso seja feito com a participação de outras áreas (quebra dos silos).

Exemplo: considerando a demanda de expansão listada acima, o time de crescimento conversou com o VP de Atendimento ao Cliente, o Chief Revenue Officer e o time de Onboarding e mapeou três oportunidades-chave de expansão que, embora nunca tenham sido feitas antes, se validadas, pode mudar as regras do jogo.

Objetivo 1: upsell para o grupo x de usuários que estão usando o recurso X;
KPI 1: aumentar o upsell de x-coorte em X%

Objetivo 2: venda cruzada para o grupo y de usuários quando eles fazem Y.
KPI 2: aumentar o cross-sell para o grupo y em % Y

Objetivo 3: testar o preço de atualização para usuários corporativos
KPI3: Aumentar a receita por conta de usuários corporativos em Z%

Integração

Mesmo que a equipe de Growth não tenha certeza de quais experimentos funcionarão e quais não, eles têm uma estimativa do número de recursos de que precisarão para testar as coisas.

Assim, voltamos ao top-down, onde os executivos aprovarão o plano, o orçamento, os recursos e a equipe necessária para executá-lo.

Na realidade, pode parecer que dos 6 objetivos que você compartilhou em uma apresentação, apenas 3 dessas apostas foram aprovadas.

Exemplo: depois de analisar todas as recomendações das equipes de crescimento, o C-suite fez algumas perguntas de acompanhamento para garantir que os problemas e desafios que você está estabelecendo sejam de fato oportunidades de alta alavancagem para a empresa.

Após uma sessão de brainstorming com um consultor, eles perceberam que duas de suas propostas já estavam contempladas em um cronograma de lançamento de um novo produto para um futuro próximo. Então eles pediram que você adiasse isso por enquanto.

Hora do Buy-in, o vai ou raxa!

Enquanto os executivos de alto nível são os responsáveis pelo ONDE (where), os funcionários de nível inferior são os responsáveis pelo COMO (how).

Afinal, a equipe de vendas é quem conversa com clientes em potencial o dia todo – eles são a melhor fonte de ideias de teste que você pode encontrar.

Claro, você ainda pode complementar seu backlog com benchmarks do mercado, mas os insights internos geralmente têm uma chance maior de funcionar.

Essa também é a etapa em que você obtém a ‘aprovação’ de todos os outros líderes e membros de equipes diferentes.

Exemplo: para melhorar com sucesso a taxa de conclusão do processo de integração, a equipe de growth planeja executar uma quantidade X de testes nos próximos meses.

Para fazer isso, eles precisarão da equipe de design para ajudar nos retoques finais e da equipe de produto para fazer uma revisão do código (programação) antes que tudo fique online. É aí que você garante que receberá o apoio deles.

A integração vertical e horizontal para a construção da estratégia é definitivamente o fator de sucesso final para cada estratégia de crescimento.

Quando se ouve falar em quebrar silos, isso não se refere exclusivamente à execução da estratégia, mas também à fase de planejamento.

Isso não apenas garantirá que sua estratégia de crescimento esteja indo na mesma direção que a empresa espera, mas também estimulará a compreensão e a colaboração de seus colegas de todos os ângulos (de cima para baixo e de baixo para cima).

Se você quiser ajuda para definir sua jornada de crescimento e implementar um programa de experimentação bem-sucedido, recomendamos que você aprenda mais sobre Growth Hacking.

 

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